《在起初的故事裡：重新學習作神的子民》- 《創世記》系列：第二十二篇

第二十二篇：〈當應許仍未完全實現，亞伯拉罕先得着一塊墳地〉

經文：創世記 23:1–20（新漢語譯本）

一、讀到第二十三章時，我們往往以為這只是一段安葬記錄

創世記第二十三章常常被讀者快速讀過。

原因不難理解。整章既沒有異象，也沒有神再次顯現，更沒有新的應許；經文只是記錄撒拉離世、亞伯拉罕哀悼，以及他向赫人買下麥比拉洞作墳地的過程。

然而，若細心閱讀，便會發現作者竟用了整整一章篇幅記錄這件事，而且連交易對話、銀子的數目、在場見證人、地界範圍，甚至田地上的樹木都詳細寫下。換句話說，作者顯然不認為這只是背景資料，而是在告訴讀者：有些重要的事情正在發生。¹

因為走到這裡，《創世記》的故事已經來到另一個階段。摩利亞山上的考驗剛剛過去，應許仍然存在，但下一個迎接亞伯拉罕的，卻不是得地、得國，而是死亡。

撒拉死了。

而神的故事，卻仍未結束。

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二、撒拉離世，也意味着一個世代開始落幕

經文開首說：

「撒拉活了一百二十七歲，這是撒拉一生的歲數。」（創 23:1）

值得留意的是，這是聖經首次詳細記錄一位婦人的年歲，也是《創世記》中唯一如此記載的女性。²

撒拉並不只是亞伯拉罕的妻子。她是與亞伯拉罕一同離開吾珥的人，也是那位從笑聲裡帶着疑惑，到最後抱着以撒而笑的人。

從創世記十一章開始，她一路同行；如今，她離世了。

而經文接着說：

「亞伯拉罕前來為撒拉哀悼，為她哭號。」（創 23:2）

之後，在與赫人的對話之中，亞伯拉罕又一再重覆：

「埋葬我的死人。」（23:4、6、8、11、13、15）

作者沒有詳細描寫他的情緒，卻透過這種反覆出現的用語，讓讀者慢慢感受到失去的重量，也讓這章原本像法律文件般的敘事，帶着一種深沉而安靜的哀傷。³

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三、神早已應許賜地，但亞伯拉罕仍然是寄居者

接着，亞伯拉罕向赫人說：

「我是一個寄居者，是你們這裏的外族人。」（創 23:4）

這句話十分耐人尋味。

因為神早已應許把迦南地賜給他，但多年過去，亞伯拉罕仍然以寄居者自居。他沒有以神的應許要求土地，也沒有宣告自己是未來主人，而是按着當地程序，正式提出購地要求。⁴

更值得注意的是，亞伯拉罕希望得着的，不只是使用權，而是一塊「做墳地的產業」。

這裡的「產業」（אֲחֻזָּה）後來成為以色列得地的重要詞語，而經文也在第20節再次重覆這個字。換句話說，故事在這裡出現了一個十分特別的張力：

神應許了整片迦南，而亞伯拉罕真正握在手中的第一塊地，竟然是一個墳墓。⁵

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四、作者不斷重覆，因為他要讓讀者知道：這地真的屬於亞伯拉罕了

整段買賣過程讀起來有點重覆。

赫人表示送地，以弗崙表示送洞，亞伯拉罕卻堅持付款；之後又重覆銀子的數目、地界、樹木，以及所有進出城門的人。

表面看似冗長，但其實作者刻意把整個交易公開化。

經文反覆提及：

「讓所有進出城門的赫人都聽見」（23:10）

「在那地百姓面前」（23:12）

「在所有進出城門的赫人眼前」（23:17）

因為城門在古代近東世界不只是出入口，也是公開見證與法律認證的地方。作者如此仔細記錄，是要讓讀者知道：這塊地已正式轉讓，而這份產業，也已真正屬於亞伯拉罕。⁶

因此，第20節再次總結：

「那塊田地連同裏面的洞……成為做墳地用的產業。」（創 23:20）

故事走到這裡，神的應許第一次真正落在土地之上。

然而，這片土地不是牧場，不是家園，也不是王國，而是一座墳墓。

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五、墳墓，竟成了信心的記號

從人的角度看，墳地代表結束。死亡來了，一代過去了，故事似乎停下。

然而，從創世記角度看，這塊墳地卻成了另一種記號。因為亞伯拉罕沒有把撒拉帶回吾珥，也沒有回到哈蘭，而是把她安葬在迦南，把她留在神所應許之地裡。

這個細節其實十分耐人尋味。

因為他原本可以回去。

吾珥是起點，哈蘭曾是停留之地；但走到人生晚年，當失去真正來臨時，亞伯拉罕卻沒有回頭。他選擇留在這片自己仍未真正擁有的土地上，也把撒拉安放在這裡。

這是一個極安靜，卻十分有重量的信心行動。因為即使應許仍未完全實現，即使自己仍像寄居者，即使真正擁有的只是一塊墳地，亞伯拉罕仍然把最重要的人留在這裡。

彷彿他相信：

故事還未結束。⁷

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結語

創世記第二十三章，看似是一段安葬記錄，但其實它留下了一幅十分安靜的畫面：

一位年老的亞伯拉罕，在應許之地裡，買下一塊墳地，然後把陪伴自己大半生的撒拉安葬在那裡。

神曾應許整片迦南；然而直到此刻，他真正擁有的，只有這一小塊土地。

但亞伯拉罕沒有離開。

他仍然留在這裡。

而《創世記》的故事，也仍然繼續向前。

Antony 傳道

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註腳

¹ Gordon J. Wenham, Genesis 16–50（WBC 2; Dallas: Word Books, 1994）, 126–128。

² Victor P. Hamilton, The Book of Genesis: Chapters 18–50（NICOT; Grand Rapids: Eerdmans, 1995）, 126–127。

³ Gerhard von Rad, Genesis: A Commentary（Philadelphia: Westminster Press, rev. ed., 1972）, 245–246。

⁴ Bruce K. Waltke, Genesis: A Commentary（Grand Rapids: Zondervan, 2001）, 313–314。

⁵ Gordon J. Wenham, Genesis 16–50, 129–130。

⁶ Victor P. Hamilton, The Book of Genesis: Chapters 18–50, 128–130。

⁷ Walter Brueggemann, Genesis（Interpretation Series; Louisville: Westminster John Knox, 1982）, 209–211。

《追本溯源：從初代教會到黎明山的信仰之路》_第八課延伸閱讀《改革不只在教會：當福音重新被看見，世界也開始改變》

當我們談論宗教改革時，很多人第一時間想到的，往往是馬丁路德、九十五條論綱、因信稱義，甚至容易將整場改革理解成一場神學辯論或教會制度更新。

然而，若我們仔細觀看十六世紀之後的歷史，便會發現：宗教改革真正帶來的改變，比教會內部更大，也更深。

它不只是重新回答「人如何得救」，而是慢慢改變人如何理解人生、工作、家庭與世界。

當福音重新被看見之後，被改變的，不只是教會，而是整個世界。

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一、宗教改革之後，人開始重新問：信仰與世界有何關係？

在中世紀世界裡，屬靈生活很多時集中於修道院、教堂與聖職群體之中。修道生活往往被理解成較接近神的道路；相反，普通人的日常工作與家庭生活，雖然重要，卻較少被視為屬靈實踐的主要場域。

然而，當宗教改革重新將福音放回中心之後，一個新的問題開始浮現：

若福音真的更新生命，它是否也更新世界？

於是，人開始重新思想工作的意義、家庭的角色、教育的價值，以及基督徒如何活在世界之中。

宗教改革也因此由教會更新，慢慢走向世界更新。

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二、慈運理：當敬拜重新回到聖經

在蘇黎世，慈運理（Ulrich Zwingli，1484–1531）將改革焦點放在敬拜更新。他重新檢視聖像、禮儀與崇拜形式，背後其實只有一個問題：若教會重新回到聖經，敬拜是否也需要重新整理？

值得留意的是，慈運理對敬拜形式的態度相當嚴格。蘇黎世改革初期，甚至曾一度暫停會眾音樂，認為崇拜應回歸聖道本身，避免形式喧賓奪主。這在當時是很大的改變，也反映了他對「敬拜中心是誰」這個問題的認真態度。

因此，宗教改革開始由「人如何得救」，延伸至「教會如何敬拜」。

這問題其實一直延續到今天。現代教會仍會討論傳統崇拜與現代敬拜、音樂風格與聚會形式。然而，若再深一層，真正的問題從來沒有改變：我們敬拜的是誰？

形式可以更新，但中心不能改變。

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三、加爾文：福音如何塑造世界

很多人提起加爾文（John Calvin，1509–1564），第一時間想到的是預定論。然而，若從歷史角度看，他更大的貢獻，也許不在某一條教義，而在於重新思考福音如何塑造整個人生。

1536年，《基督教要義》（Institutes of the Christian Religion）出版。這本書不只是神學整理，更試圖回答一個更大的問題：若福音是真的，它如何進入教育、群體、公共生活與社會？

因此，加爾文的視野已不只停留在個人得救，而開始進入整體生活。

他在日內瓦的實踐——包括1559年建立日內瓦學院（Genevan Academy）、推動社會福利制度，以及嘗試讓教會與城市治理彼此連結——後來深刻影響改革宗（歸正宗）傳統，並間接影響蘇格蘭、荷蘭、英格蘭，以及北美部分社會對教育與公共責任的理解。

當然，日內瓦並不是理想國。它同樣存在張力與爭議，包括1553年塞爾維特斯（Michael Servetus）因反三一論而被處決事件，至今仍是歷史爭議。但加爾文嘗試回答的問題本身是重要的：若福音更新生命，它是否也塑造群體？

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四、召命：工作重新被理解

宗教改革其中一個最深遠的改變，是重新理解「召命」（Calling / Vocation）。

在中世紀世界裡，修道生活往往被視為較神聖；離世、禁慾與修道，也容易被看成屬靈生活較高的形式。然而，改革之後，路德明確提出：若世界由神創造，人也受神呼召，那麼工作同樣屬神。

於是，父母照顧孩子、農夫耕種、教師教學、工匠創作、商人經營與官員治理，都開始被理解成神的呼召。工作不再只是維生，而成為回應神、服事神的一部分。

這重新定義了一個很重要的問題：甚麼叫做屬靈？

後來馬克斯．韋伯（Max Weber）在《新教倫理與資本主義精神》中，嘗試分析這種「召命」觀念如何影響近代西方工作倫理。雖然其因果關係至今仍有學術爭議，但無論如何，它足以提醒我們：改革對工作的重新理解，影響十分深遠。

很多時候，我們仍容易活在另一種二分法裡——把星期日視為屬神，把星期一視為屬世界；把事奉看得較重要，把工作視為次等。然而，宗教改革提醒我們：神不只在教堂工作，神也在世界工作。

星期一，同樣屬神。

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五、家庭：信仰重新回家

宗教改革之後，家庭角色開始重新被重視。

1525年，路德與前修女凱薩琳．馮．波拉（Katharina von Bora）結婚，正式打破修道士獨身的傳統，重新肯定婚姻與家庭是神所設立的美好制度。這不只是一場婚姻，更象徵著家庭重新成為信仰形成的地方。

此後，平信徒讀經、家庭敬拜、兒童教育與信仰承傳，逐漸進入家庭。家庭不再只是生活單位，而開始成為門徒塑造的空間。

這對今天加拿大華人教會而言，仍然十分重要。我們常談跨代承傳、青年流失與下一代，但更深的問題或許是：信仰是否仍活在家庭裡？

很多孩子不是先在教會認識信仰，而是在家庭裡先看見信仰。

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六、教育：人人都需要讀聖經

若人人都應讀聖經，人人便需要有能力閱讀。

因此，翻譯聖經、推廣識字與平信徒教育，在改革時代開始受到重視。路德不只翻譯德文聖經，也寫下《小要理問答》與《大要理問答》，幫助家庭與平信徒掌握信仰基本內容。

當然，教育發展並非單由宗教改革帶動。文藝復興對人文學科的重視、古騰堡印刷術（Gutenberg Press，約1440年代）帶來的知識流通，以及城市發展，都同樣重要。然而，宗教改革確實推動了一個重要方向：信仰不再只是少數人（神職人員、學者）的知識，而應讓更多人能理解與參與。

這也逐漸改變了歐洲社會對教育的理解。

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七、改革沒有結束問題，而是開啟新問題

然而，宗教改革並沒有結束問題，它只是開啟新的旅程。

當福音重新進入世界之後，人開始重新思考：教會與國家如何相處？真正教會由誰組成？信仰是否能被強迫？教會是否應等同整個社會？

這些問題，在中世紀較少被獨立提出。那個時代，教會、社會與國家幾乎完全重疊——一個人出生在基督教世界，便自然成為教會的一部分。但改革之後，一些人開始重新思想：若信仰是人對神的真實回應，它是否只能由內心生出？若是如此，國家是否仍然有權決定人的信仰？

於是，一些新的敬虔群體開始形成。重洗派（Anabaptists）強調真正門徒、信徒教會與自願信仰，是十六世紀較早清楚主張良心自由、教會獨立與反強迫信仰的群體之一。這些問題後來亦逐步影響自由教會傳統、浸信會，以及近代世界對信仰自由的理解。

這也成為下一課的重要方向。

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結語：改革仍未完成？

今天，我們可能仍活在另一種二分法裡。我們容易把聚會理解成屬神，把工作理解成屬世界；把事奉看得重要，把家庭視為生活背景。

但第八課提醒我們，福音不只更新教會，也更新人生。

若福音今天仍停留在主日、停留在聚會、停留在教堂，那麼也許改革仍未真正完成。因為福音一直希望進入整個生命，進入家庭、工作、群體與世界。

神不只在教堂工作。

神也在世界工作。

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延伸反思

1. 你如何理解自己的工作？它只是收入來源，還是神的召命？
2. 信仰今天仍活在你的家庭裡嗎？你的孩子或身邊的人，是否有機會在家庭裡看見信仰？
3. 教會今天最容易忽略甚麼：家庭、工作、群體，還是公共生活？
4. 福音今天如何真正進入你的日常生活？

《誰來接下一棒？》（三）真正的傳承，始於對生命的重視

如果第二篇所提出的觀察成立，那麼另一個問題自然會出現：究竟是甚麼讓一間教會能夠持續產生下一代領袖？

很多時候，當教會談論傳承時，我們很容易把焦點放在制度、架構、訓練和策略之上。然而當我回頭思考自己的成長經歷時，卻愈來愈覺得，真正影響一間教會能否持續產生下一代領袖的，或許並不是這些東西。至少在我的信仰成長歷程裡，最深刻塑造我的，從來不是某一套領袖培育課程，而是一種對生命的重視。

我一直以為所有教會都是這樣

在上一篇文章裡，我曾分享自己成長於一種十分重視傳承的教會文化之中。提摩太後書二章二節幾乎是最常被引用的經文之一。從初信栽培到門徒訓練，從團契生活到組長聚會，從主日講台到同工分享，我反覆聽見同一個提醒：「你在許多見證人面前聽見我所教訓的，也要交託那忠心能教導別人的人。」

在那樣的環境裡，組長訓練是理所當然的事情，門徒訓練是理所當然的事情，鼓勵年輕人承擔責任也是理所當然的事情。我們經常聽見「委身你成功」這句說話，也經常被提醒，要思考如何把自己所領受的交託給下一代。

當時的我一直以為，每間教會都是這樣運作的。直到後來接觸更多不同背景的教會，我才慢慢發現，原來並不是每一間教會都把培育下一代視為群體的重要使命。更重要的是，我開始發現，即使有些教會擁有相似的課程、訓練和制度，最後所產生的果效卻仍然十分不同。

於是我開始思考：真正的差異究竟在哪裡？

在我的成長過程裡，我親身經歷過三次教會分裂。我最深刻記得的，不是分裂，而是分裂之後。

坦白說，教會分裂當然令人難過，但對當時的我而言，卻並不特別意外。或許因為從信主初期開始，我已經知道人性的有限，也知道任何群體都有可能出現衝突、誤解和分歧。無論翻開聖經中的哥林多教會，還是回顧歷代教會歷史，我們都不難發現類似的事情不斷重複出現。

因此，多年後回頭看，我最深刻記得的並不是那些衝突本身，而是分裂之後所發生的事情。

我記得許多熟悉的面孔離開了。那些人不只是普通會眾，而是一起敬拜的人、一起成長的人、一起事奉的人，甚至是長期承擔重要責任的核心領袖。如果單從表面來看，這樣的流失本來足以令一間教會元氣大傷。

然而今天回頭看，我愈來愈覺得真正值得思考的問題不是「為甚麼有人離開」，而是「為甚麼留下來的人，後來能繼續傳承下去？」。

因為按人的常理來說，一個群體在經歷傷害之後，很容易開始保護自己。它會變得更加保守，更加謹慎，更加不願意相信人。它會把穩定放在成長之前，把安全放在冒險之前，把維持現狀放在投資下一代之前。¹

然而我後來在母會所看見的，卻不是這樣。

他們選擇先醫治生命

今天回頭看，我愈來愈覺得，當時受傷最深的，其實未必是一般會眾，而是那些留下來的傳道人和領袖。

教會經歷震盪之後，人手大量流失，資源也變得十分緊拙。為了讓教會能夠繼續維持運作，這批土生土長的傳道人曾經自願減薪，甚至有一段時間完全沒有薪酬。然而即使面對這樣的處境，他們仍然選擇緊守崗位，繼續牧養群體，沒有輕易離開。

多年後回頭看，我愈來愈明白，這些事情對當時的我其實產生了很深的影響。因為我所看見的，不只是一群正在完成工作的宗教工作者，而是一群即使付上代價，仍然願意守護群體的人。今天回想起來，這種生命的榜樣深深影響了我和太太後來對事奉的理解。它讓我們明白，牧養從來不只是職責，也不只是職位，而是一種願意與群體同行、一起承擔、一起守望的生命態度。

而更令我深刻的是，在我的記憶裡，他們並沒有把主要精力放在如何重建規模，也沒有急於恢復過去的發展速度。他們做得最多的事情，除了無數次的醫治禱告會，就是陪伴，是聆聽，是守望，是幫助那些受傷的人慢慢重新站起來。

教會地震之後那幾年，領袖們處理得最多的事情，其實不是事工，而是傷口。他們不是為了培育下一代而陪伴人，也不是為了建立領袖梯隊而關心人。他們之所以願意花時間聆聽、探訪、守望和同行，只是因為他們看見許多人受傷了，而受傷的人需要被愛、被理解、被接納。

今天回頭看，我才發現這其實是一件十分不容易的事情。因為當一個群體受傷時，最自然的反應往往是把焦點放在保護自己身上。然而我所看見的，卻是一群同樣受傷的人，仍然願意把注意力放在別人的傷痛和需要身上。²

原來這才是文化的起點

很多年後，當我再次回頭觀看那些歲月時，我開始明白第二篇所提到的那種培育文化，究竟是從哪裡開始的。它或許不是從一套訓練課程開始，也不是從一個接班計劃開始。它是從一群人願意重視生命開始。

因為當一個群體真正重視生命時，它自然會願意陪伴人、聆聽人、給予機會、容許人成長，也願意容許人在不成熟的時候慢慢學習承擔責任。久而久之，那些曾經被陪伴的人開始陪伴別人；那些曾經被建立的人開始建立別人；那些曾經被投資的人開始投資下一代。

今天回頭看，我愈來愈覺得，許多教會談論傳承時，往往先想到如何培育領袖。然而在我的成長經驗裡，我所看見的卻是另一條路。真正的傳承，很多時候並不是從培育領袖開始，而是從重視生命開始。因為當一間教會真正重視生命時，它最終不只是培育出一些領袖，而是會慢慢形成一種文化——一種願意持續愛人、建立人、陪伴人的文化。而當這種文化存在的時候，下一代領袖往往便會在不知不覺之間出現。³

下一篇預告

然而，當我繼續思考這個問題時，我也開始發現另一件事情。

即使重視生命，也不一定自然帶來傳承。許多教會同樣關心人、愛人，卻未必能夠持續產生下一代領袖。

那麼，究竟是甚麼讓一種文化能夠一代又一代地延續下去？

下一代領袖又是如何慢慢被建立起來的？

下一篇，我想進一步思考：傳承究竟是如何發生的。

Antony傳道

註腳

1. Edwin H. Friedman, A Failure of Nerve: Leadership in the Age of the Quick Fix (New York: Church Publishing, 2007), 15–35。

Friedman指出，群體在面對衝突、危機與焦慮時，往往傾向自我保護、降低風險及維持穩定，而非繼續建立信任與投資關係。因此，一個經歷重大創傷後仍然願意向外投入和培育人的群體，並非理所當然。

2. Henri J. M. Nouwen, The Wounded Healer (New York: Image Books, 1979), 72–89。

Nouwen提出「受傷的醫治者」（wounded healer）的觀念，指出真正的牧養往往不是來自沒有傷口的人，而是來自那些願意帶著自己的傷痛去陪伴別人的人。這種陪伴並非建立於能力之上，而是建立於愛與同理之上。

3. Colin Marshall and Tony Payne, The Trellis and the Vine: The Ministry Mind-Shift That Changes Everything (Kingsford, NSW: Matthias Media, 2009), 13–24；Robert E. Coleman, The Master Plan of Evangelism (Grand Rapids: Revell, 1963), 27–43。

Marshall與Payne指出，教會長遠的生命力並不主要來自制度與架構，而是來自持續建立人的生命。Coleman則強調，耶穌改變世界的方法並非建立龐大的組織，而是長期投資於人的生命。兩者都指出，真正持久的傳承，本質上是一種生命影響生命的文化。

《在起初的故事裡：重新學習作神的子民》- 《創世記》系列：第二十一篇

第二十一篇：〈當神考驗亞伯拉罕，真正被考驗的到底是甚麼？〉

經文：創世記 22:1–24（新漢語譯本）

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一、讀到獻以撒時，我們往往先問：神為甚麼要這樣要求？

對不少基督徒而言，創世記第二十二章一直令人困惑。因為每當讀到這裡，讀者心裡往往很自然便會冒出一個問題：神為甚麼要這樣做？

祂既然親自呼召亞伯拉罕離開本地，又多次應許賜下後裔；祂讓撒拉在年老時生下以撒，也宣告萬國都要藉着這後裔得福，如今卻忽然對亞伯拉罕說：

「帶着你的兒子，你獨一的兒子，就是你所愛的以撒……把他獻為燔祭。」（創 22:2）

這段經文之所以令人震撼，不單因為神要求獻上兒子，更因為若以撒死去，失去的便不只是家庭中的一個孩子，而是整個應許未來的承載者。從創世記十二章開始一路展開的故事，似乎也將在這裡停下。

然而，值得留意的是，作者其實一開始已經先把答案告訴了讀者：

「這些事以後，神考驗亞伯拉罕。」（創 22:1）

換言之，這章真正要問的，也許不是神為甚麼要求獻上以撒，而是：神到底在考驗甚麼？¹

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二、以撒不只是兒子，而是整個應許具體化之後的記號

若細讀第二節，便會發現神呼喚亞伯拉罕時，用了一連串逐步加深的描述：

你的兒子、你獨一的兒子、你所愛的以撒。（創 22:2）

這種重覆並非單純修辭，而是一步一步把讀者帶進亞伯拉罕內心的重量之中。²

因為以撒從來不只是一個孩子。他是二十五年等待的結果，是撒拉從不信到歡笑的記號，也是神應許真正進入歷史之後留下的見證。

因此，若失去以撒，亞伯拉罕失去的不只是現在，更像失去了未來。正因如此，這場考驗真正觸碰的，可能不只是獻祭，而是另一個更深的問題：亞伯拉罕所依靠的，到底是神自己，還是神所賜下的應許？

很多時候，人並不是拒絕神，而是在不知不覺之間，把神的恩典變成自己的安全感。我們抓住神所賜下的東西，慢慢地，也可能把它們放到神的位置上。

以撒原本是應許的記號，但如今，神卻讓亞伯拉罕重新面對一個問題：當賜應許的主與應許本身同時放在眼前時，人真正抓住的是甚麼？³

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三、最安靜的路程，往往藏着最大的信心

整段經文其中一個十分特別的地方，是亞伯拉罕幾乎沒有說話。經文只是簡單記錄：「亞伯拉罕清早起來」（創 22:3），然後備柴、帶僕人、套驢、起行。作者沒有描述他的情緒，也沒有記下他的掙扎，只留下三天安靜的路程。

然而，在這份沉默之中，卻出現一句很值得留意的話。當他們快到目的地時，亞伯拉罕對僕人說：

「我和這少年要去那裏敬拜，之後我們就回你們這裏來。」（創 22:5）

這句話並不顯眼，但整段經文裡，亞伯拉罕仍然使用「我們」——我們去，也我們回來。作者沒有進一步解釋，但至少讓讀者看見：即使亞伯拉罕仍未知道神將如何成就，他卻沒有把故事看成終點。

之後，以撒問父親：「火與柴有了！可是燔祭的羊羔在哪裏？」（創 22:7）

亞伯拉罕回答：

「我兒，神必自己預備燔祭的羊羔。」（創 22:8）

這句話後來成為整章的核心。

很多人以為，信心就是事情清楚之後仍然願意相信；但摩利亞山上的亞伯拉罕卻剛好相反。他沒有答案，也沒有解釋，甚至直到舉刀之前，他仍未看見那隻公羊。然而，他仍然一步一步往前走。

或許，《創世記》所描繪的信心，本來就不是看見之後才相信，而是在仍未看見時，已經選擇繼續同行。⁴

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四、就在刀舉起時，神把真正的答案顯明出來

故事的高潮出現在亞伯拉罕伸手取刀的時候。

就在那一刻，上主的使者從天呼喚他：

「不可對這少年做甚麼！」（創 22:12）

而當亞伯拉罕舉目觀看時，他看見一隻公羊，兩角纏在矮樹叢中。於是，他取那公羊代替兒子獻上燔祭，並給那地方起名叫：

「上主以勒。」（創 22:14）

意思就是：上主必預備。⁵

值得留意的是，神並不是一開始便把公羊放在亞伯拉罕面前。祂讓亞伯拉罕先起行、走路、建祭壇、擺柴，甚至走到舉刀的一刻，然後才讓他看見那隻公羊。

很多時候，人期待神先給答案，然後自己才願意前行；但《創世記》卻讓人看見，神的預備常常是在順服之中逐漸顯明。

摩利亞山真正留下來的信息，也許正是如此：神不一定提早把答案交給人，但祂會在適當的時候顯出祂的預備。

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五、故事最後，神已開始預備下一代的道路

故事結束之後，上主再次重申祂的應許：

「我必大大祝福你，使你的後裔多而又多……地上萬國都要藉着你的後裔得福。」（創 22:17–18）

有趣的是，這些話神以前已經說過；但經過摩利亞山之後，同樣的應許卻有了新的重量。因為亞伯拉罕不只學習相信神能賜下應許，也學習把應許重新交回神手裡。⁶

而經文最後忽然出現一份家譜，記錄拿鶴的後代，以及利百加的出生（創 22:20–23）。表面看來，這段似乎與獻以撒無關，但其實作者已悄悄把故事推向下一代。

當亞伯拉罕剛剛放開以撒時，神已經開始預備以撒未來的道路；原來，神的故事從未停下。

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結語

創世記第二十二章，從來不只是一個關於獻祭的故事，它真正處理的，是人與應許之間的關係。

很多時候，我們以為自己正在信靠神；但慢慢地，我們也可能開始依靠神所賜下的東西。工作、家庭、事奉、成就，甚至神曾經給過的恩典，都可能悄悄成為新的安全感。

因此，摩利亞山留下來的問題，也許仍然值得今日的我們思想：

當神沒有立刻解釋、沒有提早顯明答案時，我是否仍然願意往前走？

當神要求我重新放手時，我抓住的究竟是恩典，還是賜恩典的主？

亞伯拉罕最後沒有失去以撒，但他重新知道：以撒從來都屬於神。

而神的預備，也從未停止。

Antony 傳道

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註腳

¹ Gordon J. Wenham, Genesis 16–50（WBC 2; Dallas: Word Books, 1994）, 102–104。

² Victor P. Hamilton, The Book of Genesis: Chapters 18–50（NICOT; Grand Rapids: Eerdmans, 1995）, 101–103。

³ Walter Brueggemann, Genesis（Interpretation Series; Louisville: Westminster John Knox, 1982）, 186–188。

⁴ Gerhard von Rad, Genesis: A Commentary（Philadelphia: Westminster Press, rev. ed., 1972）, 241–243。

⁵ Bruce K. Waltke, Genesis: A Commentary（Grand Rapids: Zondervan, 2001）, 307–311。

⁶ John Sailhamer, The Pentateuch as Narrative（Grand Rapids: Zondervan, 1992）, 183–186。

《誰來接下一棒？》（二）有些教會總有下一代領袖

我成長中看見的一種文化

如果第一篇所提出的問題成立，那麼另一個問題自然會出現：為什麼有些教會到了交棒的時候找不到人，而有些教會卻似乎總能產生下一代領袖？

過去七年多的牧會歷程裡，無論在香港還是加拿大，我曾聽過不少教會談論/面對接班的困難。有些教會為主任牧師退休而憂慮，有些教會為長執老化而煩惱，也有教會花了多年時間尋找年輕牧者卻始終沒有結果。然而每當聽見這些討論時，我總會不自覺地回想起自己的成長經歷。

多年後回頭看，我發現自己其實很幸運。因為在信仰成長的不同階段裡，我曾經身處一種十分重視傳承的教會文化之中。當時我並不覺得這有甚麼特別，因為我一直以為所有教會都是這樣。直到後來接觸更多不同背景的教會，我才慢慢發現，原來並不是每間教會都把培育下一代視為教會文化的重要部分。

更準確地說，有些教會未必經常談論「接班」，卻一直在做著接班所需要的事情。他們未必有一套完整的接班計劃，也未必知道二十年後誰會承擔重要崗位，但他們持續不斷地培育人、陪伴人、授權人。多年後回頭看，我愈來愈覺得，有些教會之所以總有下一代領袖，並不是因為他們比較幸運，而是因為培育下一代早已成為教會文化的一部分。

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一節經文所塑造的文化

在我成長的教會裡，提摩太後書二章二節幾乎是最常出現的經文之一。從初信栽培到門徒訓練，從團契生活到領袖聚會，從主日講台到同工分享，我反覆聽見同一個提醒：

「你在許多見證人面前聽見我所教訓的，也要交託那忠心能教導別人的人。」（提後 2:2）

起初我以為這只是一節重要的經文。後來我才發現，它其實塑造了一種文化。

主任牧師差不多每年也會重覆宣講這段經文。當講解這段經文時，又常常提醒我們，保羅在這裡看見的並不只是兩代人，而是四代人：保羅、提摩太、忠心的人，以及那些將來再被教導的人。¹ 換句話說，保羅關心的並不只是提摩太能否承接自己的工作，而是福音與使命如何一代一代地延續下去。

正因如此，這段經文在教會裡從來不只是門徒訓練課程的一部分，而是一種思考方式。無論是小組組長、團契職員、主日學老師，還是教牧同工，大家都被提醒同一個問題：如果今天你正在承擔一個崗位，你是否也正在培育下一個能夠承擔的人？如果今天你領受了一些信仰上的教導與經驗，你是否也正在思考如何把這些東西交託給下一代？

今天回頭看，我才明白這正是那段經文最深刻的地方。它不只是要求教會尋找接班人，而是在塑造一種持續培育門徒與領袖的文化。人們不只是思考如何完成眼前的事工，也會思考如何讓使命在自己之後繼續被承接下去。

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傳承發生在關係裡

多年後回頭看，我發現當年教會最寶貴的，其實不只是課程或訓練，而是一種跨世代同行的文化。

那時候在教會裡，老、中、青不同年紀的信徒之間，普遍存在許多自然的連結。大家會一起參與事工、一起參加短宣、一起籌備活動，也會在聚會以外主動相約見面。有時候是一起飲茶，有時候是一起吃飯聊天，有時候只是簡單分享近況和代禱需要。

有趣的是，當時大家並不覺得這些事情有甚麼特別。我們不會刻意說自己正在做「跨代牧養」，也不會把每一次聚會都理解為領袖培育。大家只是很自然地活在同一個群體裡，讓不同年齡和人生階段的人彼此認識、彼此影響。今天回頭看，我才發現這種文化其實並不容易建立，因為它需要時間，也需要一群願意主動走近彼此的人。

然而，當我再回頭思想時，我發現這種文化之所以能夠自然形成，還有另一個重要因素。當時教會的牧者與核心領袖大多處於三十至五十歲之間。今天看來，這群中生代領袖其實扮演著十分重要的橋樑角色。他們既能理解年長一代的需要，也較容易理解年輕一代的語言、文化與處境，因此能夠自然地把不同世代連結起來。

這種橋樑角色未必表現在講台或制度上，反而更多體現在日常生活之中。當時許多活動、聚會和事工安排都帶著一種自然的生命力。年輕人不會覺得自己被迫參與長輩的活動，年長信徒也不會覺得自己被年輕文化排除在外。不同世代的人能夠一起事奉、一起學習、一起生活，而不需要刻意強調自己正在做跨代事工。

直到後來接觸更多教會，我才慢慢發現，原來這種關係並非理所當然。在不少教會裡，不同年齡層的人各自聚集、各自事奉、各自生活。即使同樣在教會多年，也未必真正建立深厚的跨代關係。然而聖經中的傳承從來不是單靠課堂完成的。保羅與提摩太、摩西與約書亞、以利亞與以利沙，都不是只透過幾堂課建立關係，而是在同行的歲月中彼此影響。信仰固然需要被教導，但更多時候，信仰是在關係中被觀察、被模仿、被活出來的。

今天回頭看，我愈來愈覺得，當年那些一起事奉、一起短宣、一起飲茶、一起聊天的日子，看似平凡，卻正是傳承文化最重要的土壤。因為當一位年輕人願意主動找長輩傾談，當一位資深信徒願意花時間陪伴下一代，傳承其實已經開始發生。

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「委身你成功」背後的信念

除了提摩太後書二章二節之外，在我的成長過程中，還有一句話一直深深留在心裡：「委身你成功。」

多年後回頭理解，我發現這句話其實並不是成功神學，更不是保證每一位委身的人都必然成功。它真正反映的是一種教會對人的承諾：如果你願意委身成長，教會也願意委身陪伴你成長。

很多人剛開始事奉時其實並不成熟。無論是講道、帶領、牧養，甚至人際關係和屬靈生命，都仍然有許多需要學習和被塑造的地方。然而在這種文化裡，人們願意給予機會，也願意容許失敗；願意給責任，也願意陪伴成長。教會不是只尋找已經成熟的人來填補事奉崗位，而是願意陪伴人成長為成熟的人。

後來我愈來愈明白，這其實是一種十分昂貴的文化。因為培育人永遠比使用人更花時間，也更需要耐性。許多教會願意使用成熟的人，但真正願意花上數年甚至十多年時間培育一個人的教會卻不多。然而若沒有這些長期的投入，就很難期待有一天會出現成熟的領袖。

正如 Marshall 與 Payne 所指出，許多教會花費大量精力維持事工架構，卻忽略培育門徒生命；然而教會長遠的更新與延續，最終並不取決於架構本身，而取決於是否持續培育人。² 今天回頭看，我愈來愈覺得，真正的傳承文化不是一套制度，而是一種對人的長期投資。它相信神會興起工人，同時也相信神往往透過人的陪伴、教導與栽培來完成祂的工作。

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當培育成為一種習慣

多年後回頭看，我發現這種文化不知不覺地塑造了我的事奉方式。

當年帶領小組時，我並沒有刻意制定甚麼領袖培育計劃，也沒有想過要培育多少傳道人或宣教士。我只是很自然地做著自己一路以來被教導的事情：陪伴人、栽培人、給予機會，並鼓勵他們承擔責任。當時的我並沒有意識到自己正在做所謂的「領袖培育」，因為在我所熟悉的教會文化裡，這本來就是一件十分自然的事情。

然而當我回頭觀看那七年的小組牧養（那些年我才廿、三十多歲）時，才發現一些事情正在悄悄發生。在那些年日裡，小組中後來有三位組員後來成為傳道人（包括了我與太太），一位走上宣教工場。當我離開原有事奉崗位進入神學院接受裝備時，亦有兩位已培育兩年的實習組長願意起來承擔組長的責任，繼續帶領群體向前。³

我並不是要把這些事情視為自己的成績。相反，這些經歷讓我愈來愈相信文化的力量。有些時候，我們以為自己只是在陪伴幾個人成長，實際上卻正在建立下一代領袖出現的土壤；有些時候，我們以為自己只是在帶領一個小組，實際上卻正在延續一種對福音使命的理解。

這種觀察其實與 Coleman 的提醒十分相似。他指出，耶穌改變世界的方法並不是建立龐大的組織，而是把生命投資在一群門徒身上；真正的倍增往往不是來自活動，而是來自生命對生命的培育。⁴ 今天回頭看，我愈來愈覺得，那七年的小組事奉其實不是在複製一個小組，而是在延續一種文化。

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移民潮帶來的一場測試

過去幾年香港移民潮，其實成為許多教會的一場大型壓力測試。當大量家庭離開香港，大量信徒移民海外時，許多教會都同時面對會眾流失、領袖流失，以及同工流失的挑戰。對不少教會而言，這不單只是人數減少的問題，更是多年累積的人才、經驗與事奉力量被迅速抽離。許多原本穩定運作的事工開始出現空缺，一些長期承擔重要崗位的領袖離開後，教會也不得不重新思考未來的方向與安排。

我的母會同樣經歷了這場衝擊。那些年裡，一張又一張熟悉的面孔離開香港，有些是一起敬拜多年的弟兄姊妹，有些是曾經一起事奉、一起成長的同行者，也有不少是長期承擔重要崗位的核心領袖。如果單從表面來看，這樣的流失本來足以對一間教會造成深遠影響。畢竟任何群體要培養一位成熟領袖，往往需要十多年甚至更長時間，而失去他們卻可能只需要短短幾個月。

然而，當我近年再次回頭觀察母會的發展時，卻看見另一幅圖畫。雖然不少熟悉的人已經離開，但教會裡仍然不斷出現新的組長、新的事奉者、新的傳道人。特別是在三十週年堂慶期間，我看見不同世代的人一同站在事奉崗位上；我看見曾經擔任兒童導師的年輕人成為青年領袖；我看見過去被陪伴、被栽培的人，今天開始承擔陪伴和栽培別人的責任。更令人深刻的是，當回顧教會歷史時，我發現這個群體在數十年間已培育出超過三十位傳道人與宣教士。這些果效並不是短時間內能夠建立起來的，也不是單靠某一位牧者的能力便能完成的事情，而是多年累積所形成的結果。

正是在這些觀察裡，我開始明白一件事情：真正值得研究的，或許不是接班計劃本身，而是接班計劃背後所反映的文化。很多時候，我們以為只要設立制度、安排職位、設計接班程序，問題便能夠得到解決。然而移民潮卻讓我們看見，制度可以被帶走，領袖也可以被帶走，但如果一種培育下一代的文化已經深深植根於群體之中，它便不會隨著某些人的離開而消失。相反，它會繼續透過關係、榜樣、陪伴與託付，在不同世代之間延續下去，並且不斷產生新的領袖。或許這正是為什麼有些教會即使經歷巨大的流失，仍然能夠持續向前；因為真正支撐群體未來的，從來不只是某些人，而是一種能夠不斷培育人的文化。

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我的一個領悟

這些年來，我愈來愈有一個體會：即使一間教會十分重視傳承，也未必一定能成功完成傳承；然而如果一間教會從來沒有刻意思考傳承、培育和交託下一代，那麼它幾乎不可能建立健康的傳承文化。換句話說：你刻意思考傳承，未必一定傳承成功；但如果你從來沒有想過傳承，幾乎可以肯定不會傳承成功。因為傳承從來不是某一天忽然發生的事情。它不是退休前幾年的安排，也不是出現空缺時才開始的計劃，而是在許多年日裡，透過陪伴、教導、授權與同行，一點一滴累積出來的結果。

多年後回頭看，我開始明白，為什麼有些教會總能持續產生下一代領袖。未必是因為他們特別幸運，也未必是因為他們剛好遇見優秀的人才，而是因為他們很早以前已經開始培育人。當別人看見的是接棒的那一天，他們其實已經默默耕耘了二十年。

而這或許正是今天許多華人教會需要重新思考的地方：我們所擔心的，究竟是接班問題，還是培育問題？

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下一代領袖是怎樣出現的？

然而當我繼續思考這個問題時，我也開始發現另一個現象。有些教會明明知道要培育人，卻始終培育不起來；有些教會明明擁有不少資源，卻仍然出現領袖斷層；有些教會談論傳承多年，卻始終無法建立穩定的接棒文化。問題似乎不只是課程，也不只是制度，而是更深層的文化與價值觀。

下一篇，我想透過自己母會的一段歷史，進一步思考：一間曾經歷三次分裂、由數百人跌至百餘人的教會，為什麼後來仍然能夠重新站起來，並持續產生下一代領袖？

也許答案並不在於它做了甚麼特別的事情，而在於它長期相信一件事情：教會最重要的投資，不是事工，而是人。

Antony傳道

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註腳

1. 提摩太後書 2:2。許多福音派學者認為，此經文是新約中最清楚呈現屬靈倍增（spiritual multiplication）的經文之一。經文不單描述保羅與提摩太之間的師徒關係，更呈現福音使命如何透過多個世代持續傳承。參見 William D. Mounce, Pastoral Epistles (Word Biblical Commentary 46; Nashville: Thomas Nelson, 2000), 492–494。
2. Colin Marshall and Tony Payne, The Trellis and the Vine: The Ministry Mind-Shift That Changes Everything (Kingsford, NSW: Matthias Media, 2009), 13–24。
3. 文中有關七年小組牧養、三位組員後來成為傳道人、一位成為宣教士，以及兩位組員接任組長之描述，為作者個人牧養經歷與觀察。
4. Robert E. Coleman, The Master Plan of Evangelism (Grand Rapids: Revell, 1963), 27–43, 95–108。

《誰來接下一棒？》（一）我們真的在面對接班問題嗎？

建立者世代正在退場

近年無論在香港、加拿大，甚至其他海外華人教會圈子裡，我愈來愈常聽見一個話題：接班。

這種憂慮並非毫無原因。過去幾十年建立華人教會的一批嬰兒潮世代牧者，正陸續進入退休階段。許多曾經帶領教會走過建立、增長與發展歲月的牧者，開始思考交棒的問題。然而就在這個時候，華人教會又同時面對另一重挑戰。

香港近年的移民潮帶來不少人才流失。離開的並不只是一般會眾，也包括不少青年牧者、家庭事工同工、中生代領袖以及長期參與事奉的核心信徒。香港教會更新運動近年的研究顯示，移民已成為不少堂會的重要牧養挑戰，而教牧與神學生人數亦出現明顯下降的趨勢。更值得注意的是，不少堂會已開始面對主任牧師即將退休，卻仍未找到接班人的處境。¹

加拿大及北美華人教會則面對另一種情況。第一代移民建立了教會，第二代在教會裡成長，但不少第二代信徒的語言、文化與事奉環境已逐漸轉向英文堂。因此，問題未必是沒有年輕基督徒，而是愈來愈少願意進入中文堂牧養的年輕傳道人。結果是不少中文堂逐漸出現長執老化、主日學老師老化，以及領導層難以更新的現象。²

當我與不同牧者和領袖交流時，大家談論的內容雖然不盡相同，但最後總會回到一個問題：

未來誰來接棒？

接班真的只是今天的問題嗎？

表面上看，這似乎是一個十分合理的問題。當主任牧師退休，總需要有人接替；當資深長執卸任，總需要有人承擔；當建立者世代逐漸退場，教會自然需要思考未來。然而這些年在不同教會交流與牧養的過程中，我開始懷疑，我們面對的真的是接班問題嗎？

因為每當聽見有人談論接班時，我心裡總會浮現另一個問題。如果一間教會到了交棒的時候，忽然發現找不到合適的人選，那麼問題究竟出現在今天，還是早在二十年前已經開始形成？

這並不是文字遊戲。事實上，許多教會談接班時，往往是在危機開始浮現的時候。當退休臨近、同工離開、領袖不足、事工出現空缺，大家便開始尋找可以接替的人。然而當教會走到這一步時，很多時候已經進入一個相當被動的階段。因為接班從來不是退休前兩三年的事情，而是多年累積的結果。如果一間教會到了今天才開始發現沒有人可以承接，那麼問題很可能不是今天找不到人，而是過去多年沒有刻意培育人。

我們究竟在期待甚麼？

更值得思考的是，當我們說「沒有接班人」時，我們究竟在期待甚麼？

我們是否期待神忽然興起一位成熟的領袖，能夠立刻承擔教會的重任？還是期待一位經過多年塑造、陪伴和磨練的門徒，自然走到承擔的位置？

這兩種期待看似相似，背後卻反映兩種完全不同的教會觀。前者把接班視為一個需要解決的問題；後者則把培育視為教會本來就應該持續進行的使命。

聖經中的領袖從來不是突然出現

回顧聖經，我們幾乎找不到任何一位重要領袖是在最後一刻才被預備的。約書亞不是在摩西離世前一年才出現，提摩太也不是在保羅年老時才被培養，十二門徒更不是耶穌升天前幾個月才開始訓練。相反，聖經呈現的是另一幅圖畫：領袖是在同行中被塑造，門徒是在關係中被建立，使命是在生命中被承接。³

摩西在曠野四十年的侍奉中帶著約書亞同行；以利亞在最疲憊的時候仍膏立以利沙；保羅則在宣教旅程和監獄歲月中持續栽培提摩太與提多。這種貫穿整個事奉歷程的傳承意識，並非臨急抱佛腳的安排，而是使命本身的一部分。

保羅關心的不是接班人

保羅在提摩太後書二章二節留下的教導，後來成為歷代教會談論傳承的重要經文：

「你在許多見證人面前聽見我所教訓的，也要交託那忠心能教導別人的人。」

然而當我們細讀這段經文時，會發現保羅所關心的並不是如何尋找接班人，而是如何持續產生能夠承接使命的人，而且是一代傳一代，不斷延續下去。

這也是為什麼近年愈來愈多教會學者開始指出，教會真正的問題往往不是缺乏組織、制度或活動，而是缺乏持續培育門徒與領袖的文化。Marshall 和 Payne 在《架構與藤蔓》（The Trellis and the Vine）中提出，許多教會耗費大量精力維護事工架構，卻相對忽略了培育門徒生命的核心工作；然而教會真正的生命力，最終並不來自架構，而是來自那些被培育出來的人。⁴

也許我們問錯了問題

也許正因如此，我愈來愈覺得，今天許多教會問錯了問題。

我們一直在問：

誰來接下一棒？

但也許更值得問的是：

過去二十年，我們是否一直在培育能夠接下一棒的人？

這兩個問題看似相近，其實反映兩種完全不同的思維。前者關心的是如何找到接班人；後者關心的是如何建立一種能夠持續產生門徒、同工與領袖的文化。前者往往在危機出現後才開始行動；後者則早在危機尚未出現之前，便已經開始耕耘。

因此，在開始討論接班之前，也許我們需要先停下來問一個更根本的問題：教會是否一直把培育下一代門徒與領袖，視為自己核心使命的一部分？

因為很多教會以為自己面對的是接班問題，其實面對的可能是培育問題。而這，也正是本系列希望一起思考的課題。

註腳

1. 香港教會更新運動，《2021逆境中香港教會跟進研究》（香港：香港教會更新運動，2021）；《2024香港教會普查簡報》（香港：香港教會更新運動，2024）。研究顯示，移民已成為香港堂會的重要牧養挑戰，受薪教牧及全時間神學生人數均較五年前顯著下降；此外，在設有受薪堂主任的堂會中，約兩成表示主任牧師退休在即卻尚未找到接班人。

2. 世界華福中心（CCCOWE），有關離散華人教會與跨代牧養之研究及研討資料。相關研究多次指出，北美華人教會普遍面對第一代老化、第二代語言轉移及中文堂領導承接困難等挑戰。

3. 民數記 27:18–23；申命記 34:9；列王紀下 2:1–15；提摩太後書 1:2；2:1–2；馬太福音 4:18–22；28:18–20。

4. Colin Marshall and Tony Payne, The Trellis and the Vine: The Ministry Mind-Shift That Changes Everything (Kingsford, NSW: Matthias Media, 2009), 13–24. 作者指出，許多教會將大量資源投放於維持事工架構（trellis），卻相對忽略了以話語、禱告和關係培育門徒的核心工作（vine）；而後者才是福音事工得以持續更新的真正動力。

《浸信會、教會文化與屬靈群體》-第三篇｜為何今日教會愈來愈像 corporation？

當企業語言開始進入教會

牧養年間，在教會會議或牧者聚會裡，我常聽見一些熟悉的詞語。

Vision、strategy、leadership pipeline、branding、KPI、execution、impact。

我不是第一次聽見這些詞時才開始覺得奇怪。而是當我發現，自己已經完全不覺得奇怪的那一刻，才開始想：這是甚麼時候發生的？

一、故事從一位宣教士開始

1940至60年代，美國宣教士 Donald McGavran（1897–1990）長期在印度工作。他觀察到一個現象：同樣的福音，在某些族群迅速擴展，在另一些地方卻長期停滯。於是他開始用社會學方法研究這個問題，後來寫成《理解教會增長》（Understanding Church Growth, 1970），提出「同質單元原則」——人更容易在與自己相似的群體中信主。[1]

McGavran 的原初關注，其實是宣教，不是管理。他想讓教會認真對待失喪者，思考福音怎樣真正進入社群。

但到了1970至90年代，這股運動在北美大型教會的土壤裡生長後，焦點開始悄悄轉移。

增長，不再只是福音進入社群，而慢慢變成：數字、策略、流程、績效、組織能力。

這個轉變，有一位人物很值得留意。

Peter Drucker（1909–2005），被稱為「現代管理學之父」，著作《管理：任務、責任與實踐》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1973）深刻影響了二十世紀企業運作方式。[2] Drucker 本人十分欣賞非牟利機構，他認為任何組織都需要清晰使命和有效管理。

這些想法本身沒有問題。但當它們被移植進教會，「清晰使命」就變成 mission statement，「有效管理」就變成 KPI。

1980年代起，大型教會開始大規模引入這套語言。Bill Hybels 在芝加哥建立的 Willow Creek Community Church，設有完整的領袖培育架構和事工管理系統，影響遍及全球教會。[3] Rick Warren 的《標竿人生》（The Purpose Driven Church, 1995）則提出以清晰使命驅動教會成長的完整模式，成為很多教會的「教科書」。[4]

與此同時，「尋道者導向」崇拜運動興起，核心問題是：如何讓未信者更容易走進來？於是，崇拜音樂、講道風格、空間設計都被重新打磨。

出發點是宣教熱誠，我相信這一點。

但當這套方法遇上現代消費文化後，另一種轉變慢慢出現：聚會變成體驗設計，會眾變成目標受眾，牧養變成服務提供。而「成功」，也愈來愈容易用出席人數和事工數量來衡量。

二、當人慢慢變成功能

這裡需要說清楚：企業語言本身並不是問題。規劃、清晰、執行、問責——這些都是好東西，教會也需要。問題在於，語言塑造我們如何理解現實。

當一個機構的主要語言是管理語言，它就會慢慢開始用管理的方式理解人。義工變成人力資源，門徒變成參與率，牧養變成跟進流程。於是就出現一種很奇怪的現象：有些人在教會極之被需要，卻從來沒有真正被認識。他可以帶查經，可以帶敬拜，可以推動大型活動。但當他停下來，沒有人知道他最近過得好不好。

系統認識他的功能，不認識他的生命。這不是某一間教會的問題。這是當管理語言成為主要語言之後，幾乎必然出現的傾向。

三、《使徒行傳》的教會靠甚麼改變世界？

他們沒有 strategy，沒有 branding，沒有 leadership model，甚至連固定的聚會場所都沒有。

但《使徒行傳》二章記載他們的群體生活，讀起來仍然讓人心跳加速：「他們都恆心遵守使徒的教訓，彼此交接，擘餅，祈禱……他們或在殿裡，或在家中，都同心擘餅，存著歡喜誠實的心用飯。」共同生活。接待。有人知道你在痛苦。

潘霍華（Dietrich Bonhoeffer，1906–1945）在《團契生活》裡寫道，教會首先不是一個需要被維持的機構，而是一群在基督裡彼此相屬的人。[5] 他寫這句話的時候是1938年，在納粹德國。那個處境下，「教會是甚麼」這個問題，是用生命在問的。放在今天，這句話也許帶著另一種重量：我們花了多少精力在維持機構，又花了多少精力在彼此相屬？

四、真正值得問的問題

我無意浪漫化初代教會，也不是說管理系統有甚麼原罪。我只是想問：如果今天我們最漂亮的成果——出席人數、事工數量、領袖系統——通通都在，但教會裡的人彼此並不真正認識，我們算是成功嗎？

企業可以這樣運作，因為企業的目標是生產。但教會的目標從來不是生產，是生命。而生命，從來不是靠系統催生的。也許今天教會最大的危機，不是企業語言進入教會。而是我們慢慢忘記：教會原來不是企業。

反思問題

1. 你熟悉的教會裡，最常使用的是甚麼語言？群體語言，還是組織語言？
2. 你在教會裡，是被需要，還是被認識？
3. 我們今天努力建立的教會，更像福音群體，還是現代 organisation？

註腳

[1] Donald A. McGavran, Understanding Church Growth (Grand Rapids: Eerdmans, 1970).

[2] Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973).

[3] G. A. Pritchard, Willow Creek Seeker Services: Evaluating a New Way of Doing Church (Grand Rapids: Baker Books, 1996).

[4] Rick Warren, The Purpose Driven Church (Grand Rapids: Zondervan, 1995).

[5] Dietrich Bonhoeffer, Life Together, trans. John W. Doberstein (New York: Harper & Row, 1954).

《誰塑造了今天的加拿大華人教會？》：第十六篇｜我們以為故事會這樣走下去

如果說第一部談的是那些離開的人，第二部談的是那些活在中間的人，第三部談的是那些被留下來的制度，那麼來到第四部，我想先談一個許多加拿大華人教會都十分熟悉，卻很少被真正說出口的故事。

來加拿大這幾年，無論是在教會牧養、與牧者交流，還是參與不同聚會和會議，我經常聽見大家談論教會的未來。雖然每間教會的背景不同，規模不同，甚至所面對的處境也不盡相同，但慢慢地我發現，許多人心裡其實都有一個相當接近的想像。

這個想像大概是這樣的：第一代移民辛苦建立教會，把孩子帶進教會，支持兒童事工、青少年事工和英文堂發展；孩子在教會裡長大，接受信仰栽培，參與事奉；等到有一天，建立教會的一代逐漸退下來，下一代便自然接上，教會也繼續走下去。

回頭看，這個想像其實十分合理。許多加拿大華人教會之所以願意長年投放資源在下一代身上，並不只是因為重視教育，而是因為大家一直相信，這些孩子就是教會的未來。對不少建立年代的信徒而言，他們所做的一切，除了為自己這一代建立一個屬靈的家，也是在為下一代預備一個可以承接的群體。因此，「下一代承接」從來不只是一個事工目標，它其實是一個深藏在許多華人教會心中的未來故事。

然而，當我們走到今天，卻慢慢發現事情沒有完全按照這個故事發展。

現實開始偏離劇本

這幾年接觸一些加拿大華人教會時，我愈來愈感受到一種難以言喻的焦慮。這種焦慮未必來自某一次衝突，也未必來自某個重大決定，而是來自一種逐漸浮現的現實：原本被視為理所當然的事情，似乎沒有自然發生。

有些第二代仍然留在教會裡，也有不少人成為教會的重要同工和領袖；但同時，我們也看見一些人在成年後離開了原來的堂會，有些去了別的教會，有些進入跨文化群體，也有些逐漸淡出了華人教會。另一方面，建立年代的信徒正在慢慢老去，而許多中文堂的人口結構也愈來愈傾向高齡化。兒童和青年人數下降，英文堂未必如當年所期待般成長，而原本被視為理所當然的承接，也沒有如想像般自然出現。

於是，愈來愈多教會開始問同一個問題：究竟發生了甚麼事？

我覺得有趣的是，當我們面對這些現象時，很多時候第一個反應是尋找方法。我們討論如何吸引青年、如何發展英文堂、如何推動跨代事工、如何改善制度，甚至如何重新規劃教會未來。然而，在急著尋找答案之前，也許還有一個更根本的問題值得先問：

我們是否已經看清楚自己正在經歷甚麼？

因為很多時候，問題未必只是人數下降，也未必只是下一代不願意留下。更深一層來說，可能是我們一直相信的未來圖畫，開始與眼前的現實出現距離。

原來未來不一定照著想像出現

第三部一路走來，我們花了不少篇幅理解加拿大華人教會的制度如何形成。我們看見許多今天被視為理所當然的安排，其實都有其歷史背景；它們是在特定年代、特定需要下逐漸形成的。某程度上，這些制度也的確完成了它們的使命，幫助一代移民在陌生的土地上建立信仰群體、保存語言文化，並把孩子帶進教會。

只是，制度可以被保存，文化可以被傳遞，但人卻不一定會按照原來設想的路徑成長。

孩子長大之後，會面對新的世界；新的世界，也會產生上一代從未面對過的問題。當處境改變時，人們理解信仰、參與教會、建立關係和尋找歸屬的方式，也可能隨之改變。因此，原本被視為理所當然的未來，開始變得不再理所當然。

我愈來愈覺得，今天加拿大華人教會最大的挑戰，未必只是人數的問題，也未必只是青年流失的問題。更深一層來說，也許是我們開始發現：現實已經超出了原來的劇本。

而當劇本開始失效時，人很容易把所有問題都理解成危機。我們會擔心教會是否正在衰落，擔心下一代是否不再愛主，也擔心多年建立的成果是否會慢慢消失。然而，也許在下結論之前，我們需要先停下來看看，究竟是信仰出了問題，還是我們一直用昨天的故事，去理解今天的世界。

或許另一個故事正在開始

來加拿大之後，我一直有一種感覺：加拿大華人教會今天所面對的，可能不只是一次人數下降，也不只是一次承接困難。它更像是一個歷史轉折點。

建立年代留下來的故事，正在慢慢走到尾聲；而新的故事，卻還未完全成形。於是，我們看見不確定，看見困惑，也看見不同群體之間愈來愈難理解彼此。有人懷念過去，有人期待改變；有人擔心失去，也有人希望重新開始。這些聲音彼此交織，形成了今天加拿大華人教會複雜而真實的處境。

因此，第四部不打算急著提供答案。

在討論改革之前，在討論跨代之前，在討論未來策略之前，我更想先陪大家一起看看：當事情沒有照原來的劇本發展時，我們究竟看見了甚麼？

因為有時候，最需要被重新理解的，不是未來，而是我們一直如何理解未來。

也許神並不是要我們努力把故事拉回原來的軌道。也許，祂正在帶領加拿大華人教會，看見另一個我們尚未完全理解的故事。

而第四部，便想從這裡開始。

Antony傳道

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給華人教會的兩個問題

Understanding｜辨識現況
在我們心裡，加拿大華人教會原本應該如何走向未來？而今天的現實，又有哪些地方開始偏離了這個想像？

Discernment｜更新辨識
當事情沒有照原來的方向發展時，我們是否願意先停下來，不急著找方法，而重新思考：神今天正在加拿大華人教會裡做甚麼？

註腳

¹ 加拿大華人教會自七、八十年代開始大量發展兒童、青少年及英文堂事工，其背後不單是教育考量，也涉及移民家庭對信仰承傳與下一代牧養的期望。參見 CCCOWE Canada, Passing Faith to the Next Generation 相關研討及華福近年有關 Faith Transmission 的討論。

² 華福近年多次指出，華人教會面對的核心挑戰已不只是事工延續，而是如何在不同文化、語言及世代之間完成信仰承傳與身份建構（Faith Formation）。參見 CCCOWE Consultation Papers on Diaspora Chinese Churches and Next Generation Ministry.

³ 本文所稱「劇本」，並非指所有加拿大華人教會均有相同發展模式，而是指一種廣泛存在於移民教會中的未來想像：由建立者建立教會，再由下一代自然承接教會。這種想像雖然合理，卻未必完全反映今天加拿大華人教會所面對的複雜現實。